Até agosto, o volume de fusões e aquisições no Brasil atingia US$ 62,3 bilhões, um recorde anual histórico, de acordo com a Thomson Reuters Markets. Mesmo em meio à crise e seus possíveis reflexos em nossa economia, não há dúvidas que essas operações continuarão a todo vapor no país. Por isso mesmo aqui vai um alerta. Se as empresas não estruturarem com cuidado o momento de transição, certamente perderão valor no mercado. Segundo pesquisa do Hay Group, cerca de 10% nos primeiros 12 meses.
Lembro de um episódio que pude acompanhar bem de perto e retrata o que quero chamar a atenção. Há quase vinte anos, o mundo dos negócios assistia a uma das maiores fusões do mercado. Dessa aliança, que deveria representar uma união de forças na conquista de novos territórios, o que se via nos bastidores era um quadro de disputas desenfreadas.
Disputas por poder, por cargos, por uma posição. Ninguém sabia o que aconteceria dali para frente, quem ficaria ou não. É natural que a falta de uma comunicação transparente provocasse um ambiente de indefinições e, conseqüentemente, desencadeasse uma briga por espaço. Pior ainda era ver gente chorando pelos corredores, pais de família sem saber como dar a notícia em casa de que estavam desempregados.
Cenas que, sem dúvida, marcaram e a ainda fazem parte da vida de cada uma delas. Infelizmente ainda não foi criado um manual de sobrevivência em processos de fusões e aquisições. Quase duas décadas se passaram de lá para cá e os processos de fusão continuam sendo complexos. Perplexo, vejo tudo se repetir da mesma forma.
Reconheço que não é nada fácil descobrir um dia que a empresa mudou de dono ou de acionista e uma cultura foi engolida por outra. Difícil lidar com esses momentos de mudanças, de perdas. Mais complicado é dominar a ansiedade das horas, dos dias e meses que antecedem o período de transição.
Todo mundo acorda e vai dormir se perguntando: “O que acontecerá comigo?”, “Conseguirei lidar com um novo chefe?”, “Meu departamento será mantido?”, “Serei demitido?”. Incertezas à parte, a verdade é que quando uma empresa anuncia a compra de outra, ela costuma reduzir o número de funcionários em 25%. No caso dos executivos, o corte chega a 50%, de acordo com dados da PricewaterhouseCoopers.
Cenário assustador? Queremos ou não, o grande ponto é que sempre em situações de fusões e aquisições há uma sobreposição de funções – a famigerada redundância. E fazendo uma alusão à lei da física, dois corpos não podem ocupar o mesmo espaço ao mesmo tempo. Ou seja, para cada função, em geral, existe dois profissionais para apenas uma cadeira.
Mesmo diante dos avanços vividos, a maioria das organizações continua pecando na forma como conduz essas transições. O clima de medo, tensão e insegurança é recorrente. Poucas companhias realmente se preocupam com os boatos que transpõem até as paredes e não só hiperdimensionam o tamanho dessas operações, como criam um ambiente de terror entre as pessoas, dão margem a informações infundadas, muitas vezes expostas ao mercado.
Quando uma empresa vai comprar outra, analistas e investidores discorrem sobre as sinergias da operação, das economias de custos, do aumento dos dividendos, da elevação no faturamento ou da maior participação de mercado da nova empresa. No entanto, pouco se olha para os impactos que a redução de funcionários vai causar tanto nas pessoas que saem como aquelas que ficam.
As empresas não percebem que a gestão de recursos humanos desempenha um papel fundamental nesses processos, em geral, bastante traumáticos. Que o digam os funcionários da Brahma e da Antarctica, as duas maiores cervejarias do país. Não eram inimigas mortais?
Agora, após o surgimento a megafusão que originou na AmBev, ambas estão do mesmo lado da trincheira. Imagine lidar com as diferenças culturais de cada uma. São diferenças inevitáveis e considero um erro grave esquecer-se delas na hora de formular a estratégia de marketing e de criar a imagem corporativa do grupo resultante da fusão.
Mais recentemente houve a compra de 95 agências do Bank Boston pelo Itaú aqui no Brasil e seus desdobramentos tiveram reflexos significativos. Apesar da metade dos funcionários terem permanecido na nova estrutura, segundo reportagem da revista Exame, os altos executivos da instituição adquirida foram embora.
Entre os motivos, alega-se que a diferença de cultura entre as duas empresas levou profissionais de renome no Bank Boston a não terem o mesmo valor dentro do Itaú. A fragilidade emocional facilita a decisão de trocar de emprego. Sobretudo quando existia todo um assédio de outras instituições pelos talentos.
Em processos de fusão, sempre há ganhadores e perdedores, mas é fundamental não prolongar a agonia e, principalmente, demonstrar respeito àqueles que saem ou que ficam. Não se deve esquecer que essas pessoas levarão consigo uma imagem da empresa para os clientes e para o mercado.
A sensação de ruptura afeta diretamente o desempenho das equipes e está entre os mais importantes fatores de risco para o sucesso de uma fusão entre empresas. Ou seja, está na hora das companhias despertarem para o fato de que as pessoas são o verdadeiro diferencial competitivo. Hoje e sempre.
Você não tem de ceder!
