Janeiro de 1957. Um jovem de 19 anos desembarcava no Brasil com um grupo de amigos vindos da Itália, para fugir da miséria que assolava seu país. Trazia na mala uma vontade inebriante de vencer e na cabeça milhões de sonhos, muito comuns a idealistas de sua idade.
Montou uma pequena fábrica de peças para lambretas no fundo da casa onde morava. No meio do caminho, conheceu um mercador eclético que lhe sugeriu fabricar cadeiras para vender às igrejas mórmons. E, assim, nascia a fábrica de móveis em estrutura de ferro e assento de madeira.
Lá pela década de 70, firmaram parceria com uma empresa tradicional para explorar a revolucionária tecnologia de componentes plásticos para cadeiras. Resultado, sua idéia inicial se transformou em um novo negócio. Nessa época, depois de estabilizado em terras brasileiras, resolveu buscar seus dois filhos e a esposa que haviam ficado na Itália.
Com a expansão da empresa, o filho mais velho ficou com a responsabilidade de estar à frente da gestão, embora sem participação societária, enquanto seu outro filho, o irmão e o sobrinho entraram como sócios em meados de 90, quando o fundador veio a falecer. Foi daí em diante que as brigas começaram e as disputas se intensificaram.
Uma reunião entre a matriarca, seu filho mais novo, cunhado e sobrinho culminariam na saída do filho mais velho em 2004. Pego de surpresa com a ganância da família, sem participação societária, ele deixava o comando da empresa sem um tostão. Surpreendentemente, foi chamado pela mãe seis meses depois para resolver um grande problema.
O negócio - que deixou com um faturamento de R$ 300 milhões - estava afundando em prejuízos e dívidas, reflexo de uma má administração com a nova gestão, desvio de dinheiro e impostos atrasados. Hoje, assiste a um quadro que nunca imaginou ver. A empresa fechou as portas e os prédios restantes aguardam decisão da justiça para ir à leilão.
O caso retrata bem um dos maiores desafios da empresa familiar: a sucessão, que, sem dúvida, é um dos pilares de sucesso e de perenidade nos negócios. Não podemos esquecer que a sucessão vai além da avaliação de competências na hora de se escolher quem assumirá a posição de comando ou da necessidade de obter resultados.
É preciso traçar um planejamento minucioso e bem delineado. O que, infelizmente, parece não fazer parte das prioridades das empresas familiares. Uma pesquisa realizada pela Family Business Network (FBN) - entidade que reúne líderes de empresas familiares de diversos países - revela que 63% das empresas familiares brasileiras entrevistadas ainda não desenvolvem algum tipo de planejamento sucessório. Proporção que ainda é maior nas organizações geridas por sócios da família.
Cenário um tanto quanto preocupante, já que mais de 60% do PIB brasileiro origina-se de negócios familiares e um estudo do SEBRAE mostra que o número de empresas familiares deve dobrar a cada 10 anos, passando dos atuais 5 milhões para 10 milhões em 2015.
Não é à toa que os grupos familiares sofrem problemas como disputa por dinheiro, poder e status entre os integrantes da família. Todos os dias, empresas são vendidas, compradas ou deixam de existir. E para que boa parte desses movimentos não aconteça, as famílias precisam manter um senso comum, definir o que querem, criar seus planos de sucessão e ter sua gestão bem resolvida.
Quando isso não acontece, a empresa acaba. Dados da FBN apontam que cerca de 10% dessas empresas sobrevivem até a quarta geração. Hoje, 37% encontram-se na terceira. Por isso, a necessidade de enxergar o valor do patrimônio, seu crescimento e, acima de tudo, conseguir equilibrar os interesses dos familiares e sócios. As questões envolvidas são temas delicados, da mesma forma que escolher entre filhos ou irmãos, lidar com sonhos e expectativas dos familiares.
Poucas são as famílias que conseguem se manter unidas a ponto de criar negócios centenários, como é o caso dos Rockefeller, que iniciaram sua fortuna com a exploração de petróleo em solo americano no século 19 e até hoje são um dos clãs mais ricos do mundo.
Quando há estremecimentos motivados pela falta de afinidade quanto à visão de futuro, acredito ser saudável para as famílias que alguns herdeiros sigam carreira fora da empresa. Se entre sócios com interesses tão distintos instaura-se uma crise de confiança, a “separação” acaba sendo o melhor caminho para o próprio negócio.
Assim como acontece na vida pessoal, conduzir um divórcio na vida empresarial, mesmo de forma amigável, nunca é fácil. Mas existem maneiras de amenizar o desgaste em processos como esses. Para tanto, é fundamental que as regras para a saída de um acionista sejam definidas antecipadamente. No caso de empresas familiares, cujo controle acionário se dilui geração após geração, isso passa a ser ainda mais necessário.
Seja qual for a estratégia, a profissionalização deve ser o fio condutor que permeia o caminho das empresas familiares. Esteja ela em qualquer geração.
As empresas familiares nascem do trabalho e da ousadia de seus fundadores. Empreendedores que sonham e pagam o preço de enfrentar desafios de toda natureza. Mas é preciso ficar claro de uma vez por todas que uma empresa não deve ser encarada como abrigo de filhos e netos. Muito menos permitir que interesses pessoais sejam transportados para o ambiente da organização.
O risco surge exatamente quando os conflitos familiares passam a ser o centro do negócio. Aqui não cabem disputas de poder. E sim adotar uma visão imparcial, que enxergue o negócio como um negócio. Sempre em busca da preservação do patrimônio.
Exemplo da preocupação com a profissionalização acontece com a Nova América, que atua no mercado nacional de açúcar, com as marcas Cristal, Dolce e União. Em 2002, seus acionistas definiram diretrizes de olho no processo sucessório da companhia.
O acordo societário prevê uma abertura voluntária para a inserção da terceira geração da família Rezende Barbosa. Mas para atuarem na administração da companhia, os herdeiros devem atender a certas prerrogativas, como terem cursado uma universidade e falarem mais de um idioma. Requisitos que são seguidos por outros grupos como a Eliane Revestimentos Cerâmicos.
Precisamos que cada vez mais as empresas familiares se inspirem em modelos como esses, principalmente diante da crise que começa a impor novos desafios. Não pensem que ninguém ficará imune a seus reflexos. Vejam o grupo Votorantim, maior conglomerado de capital fechado do país.
Teve sua gestão modernizada pela terceira geração dos Ermírio de Moraes e agora lida com a difícil tarefa de gerir uma crise que resultou na perda de R$ 2,2 bilhões em derivativos. Talvez viva neste momento sua maior prova de fogo após enfrentar severas recessões durante os anos 30, o pós-guerra e o Plano Collor.
Naufrágios serão vistos em meio a mortos e feridos nos mares de turbulências. Mas está na hora de aprender a lição com os mais preparados e que sobreviver aos furacões faz parte da vida. Mesmo não imunes, pelo menos sem vislumbrar grandes destroços. E, até mesmo, criando oportunidades.
Você não tem de ceder!